با ظهور موج اطلاعات در اوایل دهه هفتاد میلادی، مشاغل و صنایع به شکل گسترده ای شروع به تغییر شکل کردند. مشاغل یدی و مهارت های پایین حذف گردید و تمرکز از تولید صنعتی به خدمات منتقل گردید. این روند امروز منجر به این گردیده است که سهم بخش خدمات در اقتصاد 40 قدرت اقتصادی اول دنیا به 60 درصد و در اقتصاد ایالات متحده به عنوان اقتصاد اول دنیا به 80 درصد رسیده است. طبق آمار مرکز آمار ایران در سال 1388 میزان اشتغال در بخش خدمات در ایران حدود 50 درصد بوده است. با توجه به الگوهای جهانی می توان انتظار داشت که این رقم همچنان به رشد خود ادامه دهد.
یکی از مشکلات توسعه خدمات در ایران، نگاه اشتباهی است که افکار عمومی و حتی برخی تصمیم گیران به خدمات دارند که ناشی از تلقی اشتباه آنها از خدمات است. در ایران معمولا خدمات، مشاغل کاذب مثل واسطه گری را به ذهن متبادر می کند یا به عنوان مشاغل با مرتبه پایین شناخته می شود (مثلا به نظافتچی، آبدارچی و... در سازمان ها نیروی خدماتی می گویند!) حوزه های خدمات در عمل نبض فعالیت های اقتصادی یک کشور را در دست دارند. بانکداری و بیمه، حمل ونقل، آموزش، بهداشت و درمان، گردشگری، بازرگانی، پژوهش، خدمات فنی مهندسی و... از مهمترین فعالیت های خدماتی محسوب میشوند. هر یک از این این حوزه ها، نقش تاثیرگذاری را در طراحی و ایجاد موتورهای رشد اقتصاد یک کشور ایفا می کنند.
خدمات پیوند ژرفی با بافت های اجتماعی جامعه دارند. به همین خاطر فعالان این صنایع کمتر در خطر هجوم رقبای مشابه خارجی قرار می گیرند. همچنین برخی فعالیت ها، از اهمیت استراتژیک برای کشور برخوردارند مانند حمل و نقل. حوزه های آموزش و بهداشت و درمان نیز به طور مستقیم بر فرهنگ و رفاه جامعه تاثیر گذارند. حوزه های مختلف خدمات برای توسعه بیشتر از اینکه به مواد اولیه و تجهیزات پیشرفته وابسته باشند یا نیاز به آب کافی و خاک مناسب نیاز داشته باشند به دانش و اطلاعات و ذهن های خلاق نیاز دارند که هر سه اینها در داخل مرزها به راحتی قابل تامین است. نوآوری در بخش خدمات می توانند جان تازهای در کالبد نیمه جان اقتصاد ما در وضعیت کنونی بدمد.
مشکل اینجاست که ارائه محصول با تولید و توسعه محصولات تفاوت عمیقی دارد. خدمات نمود فیزیکی ندارد، نمی توان آنها را انبار کرد، معمولا در زمان تحویل مصرف می شوند و معمولا نیازمند ارتباط نزدیک خدمت رسان و مصرف کننده هستند. توسعه محصولات تولیدی معمولا وابسته به ظهور تکنولوژی، مواد و روشهای جدید تولید است. اما نوآوری در خدمات به شکل چالش برانگیزی پیچیده است. تحقق این نوآوری، نیازمند بازنگری و رویکرد جدید به یک کسب و کار، ساختار آن و محیط پیرامونش است.
امروزه اطلاعات با سرعت فراوانی در حال تولید و گردشاند. این به معنا است که دانش و فنون جدید به سرعت و در همه جا در دسترس همگان قرار دارد. متدهای تولید و مدیریتی از شش سیگما و تولید ناب گرفته تا سامانه های مدیریت ارتباط با مشتری در همه شرکتها در سرتاسر جهان به کار بسته می شوند. این مسئله شرکت های مبتنی بر توسعه ی محصول را به دام معمولی شدن و شاید تکراری شدن میاندارد؛ یعنی تولید محصول خوب به جای خلق ارزش برای مشتریان. مشتریان به دنبال خرید محصول نیستند، آنها برای کاری که آن محصول برای آنها انجام می دهد، پول می پردازند. لویت (Levit) استاد بازاریابی میگوید: «افراد به دنبال خرید یک دریل یک چهارم اینچی نیستند. آنها یک سوراخ یک چهارم اینچی می خواهند!»
شرکت موتورولا در سال 2004 با عرضه گوشی ریزر (RAZR) به صدر تولیدکنندگان تلفن همراه صعود کرد. این گوشی بسیار نازک و زیبا بود و توجه مشتریان بسیاری را به خود جلب کرد. ولی هیچکدام از مدل های بعدی این شرکت نتواستند موفقیت های مدل پیشین را تکرار کنند. در واقع بعد از این، تمامی رقبا نیز یاد گرفتند که گوشیهای نازک و زیبا طراحی کنند. این شرکت سال گذشته بعد از تحمل مشقات فراوان، در نهایت توسط گوگل خریداری شد و احتمالا توسط گوگل به لنوو فروخته خواهد شد!
از طرف دیگر شرکت اپل از اواخر دهه نود بعد از سالها دست و پا زدن در بازار رایانه ها با
بازگشت موسس و مدیرعامل افسانه ای خود - استیو جابز - مسیر جدیدی در پیش گرفت. محصولات جدید این شرکت زیبا و جذاب بودند و رابط کاربری مطمئنی داشتند. دستگاه پخش موسیقی این شرکت آیپاد (iPod) با حضور خود، تمامی بازارها را به تسخیر درآورد. در حالی که با فاصله زیادی از دستگاه مشابه خود کاراتری متفاوت داشت و در عین حال گرانتر بود. تجربه آیپاد منجر به خلق سیستم آیتیونز (iTunes) گردید. این در ابتدا یک رابط کاربری برای دارندگان آیپاد بود اما سپس به بزرگترین فروشگاه آنلاین موسیقی تبدیل گردید. در واقع اپل به دنبال پاسخ به این سوال بود: «مشتریان برای رفع چه نیازی آیپاد خریداری می کنند؟». پاسخ به این سوال باعث شد آنها به این فکر بیفتند که نه تنها پخش کننده موسیقی بلکه موسیقی مورد نیاز را برای دارندگان آیپاد تامین کنند. به این شکل اکوسیستم اختصاصی اپل متولد شد. پس از راه اندازی این سیستم، آیپاد نقش یک سکو (Platform) را در سرویس اپل پیدا کرد نه یک محصول. همزمان با گسترش محتوای حجمی سایت آیتیونز، در سال 2007 اپل گوشی هوشمند خود به نام آیفون (iPhone) را عرضه کرد. این گوشی با داشتن یک سیستم عالی و کاربرپسند و کیفیت ساخت و طراحی متفاوت، نظرها رابه سوی خود جلب کرد. آیفون علاوه بر اینکه یک تلفن همراه عالی بود، به عنوان یک پلتفرم بخشی از اکو سیستم خدمات اپل نیز بود. به این صورت که تمامی توسعه دهندگان و خدمات دهندگان، چه رقیب و چه همکار و چه کوچک و چه بزرگ، این امکان را داشتند که خدمات خود را بر بستر این تلفن عرضه کنند. این خدمات به عنوان بخش جدیدی به سایت آیتیونز اضافه گردید. عامل موفقیت اپل در این بود که محصول خود را در بستری از خدمات عرضه کرد و با خلق یک تجربه کاربری متفاوت برای مشتریان یک اکوسیستم کم نقص ایجاد کرد. از طرف دیگر این اکوسیستم باعث جذب دیگران به این اکوسیستم شد تا عرضه خدمات و امکانات خود بر بستر آن علاوه بر این که از گستره مشتریان بهره ببرند بلکه بر غنای این سیستم و خدمات قابل ارائه به مشتریان اپل بیفزایند. تعداد اپلیکیشن هایی (Application) که از سایت آیتیونز بر دستگاه های اپل دانلود شده است، از 50 میلیارد فراتر رفته است. همچنین این سایت بیش از 25 میلیارد قطعه موسیقی فروخته است.
به دلیل ارتباط تنگاتنگی که خدمات با نیازها و تجربیات مشتریان دارند، یکی از راههای پیشبرد نوآوری در خدمات، دگرگون کردن نقش مشتریان در فرآیند نوآوری است. باید نگاه شرکتها به مشتریان از مشتریان مشتاق و پذیرا و بیتفاوت به سمت درگیر کردن آنها، هم آفرینی (Co-creation)، در فرآیند نوآوری حرکت کنند. هرچند دریافت و مستند کردن این تجربیات از مشتریان، کار ساده ای نیست و مدیریت بر این منبع نیازمند سیستمی برای چیره شدن به این پیچیدگی هاست. یکی از دلایل مهم شکست سیستم های CRM نیز همین موضوع است.
شرکت کانن(Canon) برای تولید دوربین عکاسی مدل 7D خود یک پرسشنامه بین پنج هزار عکاس حرفه ای در سراسر جهان توزیع کرد که از آنها خواسته بود دوربین مطلوب خود را تشریح کنند. حتی از آنها خواسته شده بود تا شکل دوربین مطلوب خود را با توجه به شکل و فرم بدنه و محل قرارگیری دکمه ها نقاشی کنند.
سایت تردلس (Threadless.com) که به تولید تیشرت سفارشی می پردازد، طرحهای مورد نظر خود را در سایت قرار میدهد، سپس مشتریان به این طرح ها رای میدهند و در نهایت 10 طرح برگزیده توسط مشتریان را تولید می کند. به این شکل می تواند مطمئن باشد، این طرح ها سلیقه اکثریت مخاطبانش را پوشش میدهد. از طرف دیگر وجود شبکه های اجتماعی نیز بستر ارتباطی تعاملی و وسیعی در اختیار شرکت ها قرار داده است که از نزدیک به مخاطبان خود گوش کنند و به سرعت از آنها بازخورد بگیرند. هر چند همانطور که پیش از این گفته شده برقراری ارتباط مستمر و سیستماتیک با جامعه ای قابل قبول از مشتریان و استفاده درست از این منبع هر قدر که ارزشمند است، به همان اندازه هم دشوار است!
شرکت های مبتنی بر توسعه ی محصول، برای دیدن چشم اندازی فراتر از محصول با چالش های دیگری نیز روبرو هستند. این خدمات از نگاه شرکت هایی که همین حالا سرگرم تولید محصول در صنعت هستند، چالشی است که مدل های کسب و کار سنتی و محصول-پایه، کسب و کار در صنعت خود را زیر سوال می برد! شاید نقش مشتری، برهم کنش مشتری و تامین کننده و طراحی زنجیره تامین در مدل کسب و کار خدمت-پایه دگرگون شود. حرکت به سوی به سوی خدمات، که می تواند راه گریز از معمولی شدن باشد، سازمان را با انبوهی از ناسازگاری های درونی روبهرو خواهد کرد. در این میان، شاید میان مدل های کسب و کار محصول-پایه و مدل های کسب و کار خدمت-پایه ناسازگاری رخ دهد (اپل چون تازه وارد بازار تلفن همراه شده بود، برگی برنده داشت زیرا ناچار نبود با مدل های جا افتاده و تکراری آن صنعت مبارزه کند.)
چگونگی گرفتن بهای خدمات، در مقایسه با گرفتن بهای محصولات، نمونه ای از این گونه ناسازگاری ها است. فروشندگان برای فروش محصول ناچار می شوند که خدماتی نیز به آنها گره بزنند تا فروش کامل شود! بدون اینکه قیمت محصول را بالا ببرند، محصول ممکن است برای مدتی مشخص ضمانت شده باشد یا نصب و آموزش آن رایگان باشد. اما زمانی که شرکت به سوی مدل کسب و کار خدمت-پایه می رود، همین خدمات رایگان به اقلامی جداگانه تبدیل می شوند که هر کدام بهای خود را دارند. برای فروش این گزینهها به مشتریانی که به روش قبلی عادت کرده اند، نیاز به توضیح و آموزش هنگام فروش بیشتری دارد. از آن مهمتر این که فروش محصول معمولا با قیمت از پیش تعیین شده انجام می شود در حالی که خدمات به مرور مصرف می شوند و فروش آنها مثل دریافت حق اشتراک، به مرور زمان یک جریان درآمدی پیوسته ایجاد می کند. این امر نیاز به تغییر در ساختار بخش های فروش و آموزش های جدید به فروشنده ها را می طلبد.
در دنیای کسب وکار امروز که وسیع تر، رقابتی تر و سریع تر از دیروز است شرکت ها باید به سرعت ساختار خود را به ساختار منعطف ، مشتری محور و نوآور تبدیل کنند. نوآوری در خدمات، چالشی است که تنها در سایهی رویکردی نوین به کسب کار شدنی است. شرکت های که نوآوری پیشه می کنند با اندیشه های نوین خود می توانند به کامیابی در در بازار یا صنعت خود برسند. برای رسیدن به این توفیق، تغییر در ساختارها اصلی غیرقابل اجتناب است.
منابع:
- کرمی، علی، جامعه اطلاعاتی یا جامعه پسا صنعتی، سایت باشگاه اندیشه، آذر 1383.
- نشریه گزیده شاخص ها و نماگرهای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور، مرکز آمار، تابستان 1388.
- چسبرو، هنری، نوآوری باز خدماتی، باقری، سید کامران، چاپ اول، تهران، موسسه خدمات فرهنگی رسا، 1391.
- والی، آرمان، وضعیت نبرد بین پلتفرم های تلفن هوشمند، سایت زومیت، مرداد 1391.
- والی، آرمان، نبرد استراتژی‌ها و نگرش‌ها در بازار تلفن هوشمند و تبلت، سایت زومیت، مهر 1391.
- لیائو، فارست، آیا اپل شرکتی در حال افول است؟، خنیفر، مجید، سایت زومیت، مرداد 1392.
- چسبرو، هنری، نوآوری باز ، باقری و شاوردی، سید کامران و مرضیه، چاپ اول، تهران، موسسه خدمات فرهنگی رسا، 1390.
Ransom and Fell, Diana and Jason, 10 Things to Thank Steve Jobs. For entrepreneur.com, august 2011
این یادداشت در شماره نخست نشریه مهندسی و مدیریت خدمات منتشر شده است.